Отраслевой информационный портал
Мы против войны!

Максим Калягин. Ошибки после внедрения системы качества

На многих предприятиях, после успешного внедрения системы качества возникает своеобразный период эйфории. В это время кажется, что все тяготы позади, и можно расслабиться, отдохнуть после перенесенного стресса. Такой отдых может оказаться недолгим...

Максим Калягин
Максим Калягин, директор ООО «VIALEK Consulting», Республика Молдова, консультант по надлежащей практике дистрибуции лекарственных средств и медицинских изделий.

В заметке рассмотрены некоторые ошибки, которые чаще всего допускаются в «послевнедренческий» период развития системы качества предприятия.

ОШИБКА №1

  • Поддержание 2-х параллельных систем (одна в руководстве по качеству, другая в голове у руководства).

Причины

Это часто происходит, когда руководитель рассматривает систему качества, внедряемую по тем или иным стандартам, временной необходимостью на пути получения сертификата или лицензии, разрешающих дальнейшую работу.  Руководитель не собирался, да и не собирается, ничего менять, а предприятие продолжает жить по тем же правилам, какие сложились до написания документов системы качества.

Последствия

Если повезло, документация системы качества близка к реальным процессам, сложившейся модели распределения ответственности и алгоритмам принятия решений в компании. Это если повезло. И даже в этом случае, день за днем, по мере развития предприятия, появляются новые задачи, изменяются процессы, а за ними идет перераспределение обязанностей. А что система качества? Она постепенно отмирает, по мере отдаления от даты получения сертификата или лицензии, и по мере усиливающегося с каждым днем разрыва между тем, что описано в стандартных операционных процедурах (СОП) и тем, что требуют линейные руководители от своих подчиненных.

Был этап разработки системы качества – написание документов, устранение зон неопределенности и т.п., но, если не случился фактический переход на работу по написанным процедурам – неизбежно те, кто сперва уверовал начинают разочаровываться, а те, кто с первого дня не верил – получают дополнительные свидетельства бесполезности этой затеи. Это приводит к дезориентации новичков и усилению убеждения коллектива в бесполезности системы качества и связанных с ней дополнительной нагрузкой.

Что можно сделать?

Необходимо не только написать пакет хороших документов – по факту, разработать продукт – нужно обеспечить корректный перенос технологии. Нужно шаг за шагом показывать пользу работы в хорошо структурированных и регламентированных процессах. Например, с помощью СОП устранять конфликты между зонами ответственности подразделений. Для запуска СМК «по прописанной технологии» нужен структурированный процесс передачи знаний, экспериментальная наработка и управляемый процесс масштабирования.

Как пример, можно:

  1. В деталях описать процесс, в котором часто возникают конфликтные ситуации между различными структурными подразделениями.
  2. Провести обучение вовлеченного персонала по описанному процессу через имитацию конфликтных (проблемных) ситуаций. По сути показать персоналу, как могут решаться проблемы без конфликтов по предварительно описанным правилам взаимодействия. При необходимости повторить циклы обучения на других проблемах и (или) внести исправления в описанный процесс.
  3. Перенести описанный процесс из виртуального мира в реальный, оказывая на первом этапе поддержку по возникающим сложностям внедрения.

Такой подход поможет снизить вероятность развития конфликтов, покажет участникам преимущества регламентации процессов и работы по предписанным правилам.

Мораль:
Воспроизводимость СОП – это не только ответственность принимающей стороны, но и передающей. Документы должны быть не только написаны, но и разъяснены – зачем они нужны? кому они нужны? – банально, но именно понимание сути и назначения документов, как источника регламентации правил устойчивой (стабильной) работы на предприятии, приведет руководителя к пониманию, что документ более надежный и стабильный, нежели «разношерстная» и часто изменяющаяся позиция его подчиненных.

ОШИБКА №2

  • Трудоустройство сотрудника без детального анализа профиля его трудовых функций и полномочий в СМК.

Причины

Эта ошибка возникает из-за нежелания и (или) боязни руководителей детально прописывать должностные обязанности: во-первых из-за того что сотрудник увидев всевозможные возлагаемые на него обязанности может затребовать более высокую заработную плату, во-вторых – всегда можно ошибиться и не дописать в должностную инструкцию пару-тройку полезных трудовых функций. – Легче ведь все «спрятать» за общей фразой «должен исполнять: раз, два, три … а также другие указания руководителя структурного подразделения»

Последствия

В таком случае происходит сбой в последовательности действий всех работников контактирующих с нововведенным сотрудником. Начинается бесконтрольное и, главное, хаотичное перераспределение между работниками уже установленных трудовых задач и обязанностей. Каждый понимает трудовые задачи нового работника как понимает, и каждый разъясняет новичку как правильно что делать. День за днем и уже через пару недель новый сотрудник убеждается в неактуальности существующих СОП и бесполезности регламентации действий – все равно все делают то, что скажет начальник, и так как ему нравится.

Что можно сделать?

Можно создать реестр (перечень, каталог) трудовых функций с указанием частоты возникновения и длительности выполнения. Все функции отранжировать по величине риска для качества выпускаемой продукции, каждую функцию привязать к конкретным работникам и выбрать те функции, которые требуют подробной регламентации в виде инструкций и (или) процедур.

При возникновении новых задач (например, увольнение одного из работников, либо наоборот необходимость найма одного или нескольких работников) анализ составленного реестра позволит сделать выбор:

  1. Оперативно смоделировать профиль нового работника, и (или) перераспределить функции между несколькими работниками.
  2. При необходимости, отдать функционал на выполнение сторонней компании(аутсорсинг).
  3. Идентифицировать документы СМК, которые могут требовать актуализации.

Происходит структурированный подход к распределению функций, а также осознание того, что СОП описывают действительно важные и критические трудовые функции, что нет лишних СОП (или наоборот, есть) – это освобождает руководителя от неуверенности и неопределенности в распределении обязанностей. А изменяя набор трудовых функций можно моделировать необходимых уровень квалификации работников и (или) наоборот, подбирать функции под имеющиеся компетенции. Это позволит предъявлять минимальные требования к знаниям и опыту, а значит управлять расходами на выплату заработных плат, а также снизит зависимость компании от высококвалифицированных сотрудников. – не отменить, а именно снизит зависимость.

ОШИБКА №3

  • Неполное оформление СОП.

Причина

Когда система качества внедряется впервые, еще и в режиме «по-быстрому» пройти какую-то инспекцию и получить разрешительные документы в сжатые сроки, подразделения, которым поручено описать и (или) привести в соответствие свои процессы, находятся в таком состоянии, когда документы пишутся с максимально возможной скоростью, без вникания в суть процесса, с целью предоставить инспекторам пакет готовых, пусть не совсем рабочих, но написанных документов.

Последствия

В результате документы, в лучшем случае указывают направление движения, но не содержат продуманных алгоритмов действий в разных ситуациях, в них нет слаженности в работе вовлеченных подразделений.

В чем-то это оправдано, но только на первичном этапе – при первой итерации в разработке пакета документов СМК. Только в таком виде документы будут непригодны для практического применения, и это приводит к первой ошибке, когда в документах одни указания, а у руководителей – другие.

Что можно сделать? 

Необходимо сформировать в коллективе понимание того, что любой документ системы качества нужен в первую очередь для систематизации и стандартизации выполняемых работ, как элемент четкого распределения обязанностей и полномочий персонала, как памятка что и как делать в той или иной ситуации, и т.п. А еще, условно, можно сравнить необходимость составления документа с известной поговоркой «Семь раз отмерь, один отрежь».

Так же должно быть непрерывное улучшение документов, их регулярный пересмотр и адаптация к изменяющимся условиям работы и постоянно меняющейся организационной структуре предприятия.

Заключение

Во время обдумывания и написания заметки стала очевидной цикличность ошибок: первая приводит ко второй, вторая к третьей, третья провоцирует первую. Соответственно исправление ошибок – это комплексный процесс, требующий системного подхода на всех уровнях предприятия.


? Больше информации на Telegram-канале СЛУЖБА КАЧЕСТВА
Обсуждения, дискуссии вопросы-ответы ? в чате специалистов по качеству